Yichuen's Blog

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「藍海策略」講的不只是創造市場，而是一整套的策略問題。當我們談及策略的時候， 實際上

講的是三件事：價值主張（Value proposition）、 利潤主張（Profit Proposition）和

人員主張（People Proposition）。

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我們會研究藍海策略，主要是因為好奇為什麼有些公司總是能成功、有辦法開創出沒有競爭者的

局面？其次是對傳統策略觀點的失望。我們認為零和賽局並不是唯一的答案，那些能夠創造出雙

贏局面、開創全新市場的企業更值得尊敬。這啟發我們去尋找策略的替代思考模式。創新是種系

統化過程傳統的策略觀點聚焦在「生產力」上。生產力的基本公式是「產出除以投入」；換句話

說，想要提高企業的競爭力，一則是把產出最大化，一則是把投入最小化，許多大家熟悉的策略

方法，例如六標準差，就是這種觀點的極致表現。但是這種觀點僅能應用在現有的市場和競爭範

疇中，一旦涉及創新的問題時，生產力觀點就不管用了，因為創新不能單純以投入和產出來衡量

。關於創新的觀點可以分為兩派，其中一派把創新視為隨機發生的事件，他們討論企業家精神、

嘗試／錯誤、從失敗中學習．．．。最早提出這種觀點的是經濟學家熊彼得（Joseph Schumpeter）

，因此這一派可以稱為「熊彼得學派」。這一派的問題在於，隨機的創新顯然是很難學習的，也

就是說，創新可以算是一種賭注。另外一派則把創新視為系統化的過程，討論創新的模式、思考

方式、理論、方法論、分析框架，以及機會最大化／風險最小化等問題。藍海策略採用的就是這

種觀點。很明顯，大家比較希望看到系統化的觀點，因為這代表你可以學會創新、學會成功。


三項主張擬訂藍海策略

究竟「藍海策略」和傳統的「紅海策略」有何差異呢？


傳統的策略觀點和軍事戰略並無太大差異，把市場當作領土，CEO就是軍隊的指揮官，市場競

爭是一種「零和」關係，不是你死就是我亡；因此所有公司都在自身的產業範疇內拚命超越對手，

以求更大的市占率；然而這種流血競爭的結果往往是市場空間愈來愈狹窄，所有公司的獲利和成

長都日漸萎縮。相對地，藍海策略看重的是未開發的市場空間和新需求。新的產業和市場總是不

斷湧現，回想1900年時，世界上還沒有航空業、電子業、行動通訊業等，而這些在今天已經是舉

足輕重的產業了。「藍海策略」看似著重在創造全新的市場，但其實講的不只是創造市場這麼簡

單，而是一整套的策略問題。

當談及策略的時候，實際上講的是三件事：價值主張（Value proposition）、利潤主

張（ProfitProposition）和人員主張（People Proposition）。價值主張談的是產品的價

格／效益比；利潤主張談的是成本／價格比；而人員主張則有關內部的夥伴關係、員工管理、人

性管理等。簡單地說，價值主張是企業最核心的決策（Decision），利潤主張是有關的行動方針

（Direction），而人員主張則是如何有效運用人力，把策略貫徹到執行面。這三項主張必須達到

系統配適（System Alignment），企業必須兼顧客戶、公司和人員，才能達成創造「藍海」的目

標。

[[ 創造藍海＝塑造品牌 ]]當然對於大多數企業而言，紅海和藍海策略往往是同時存在的。根據我們

的研究，在企業創始階段，往往有86％的心力用在紅海策略，僅有14％用在藍海策略──探索未開

發的市場或科技。到了企業營收顯著成長的階段，則有62％心力用在紅海，38％用在藍海。最後在

企業明顯獲利的階段，往往把更多的心力投注在對未開發領域的探索，此時花費在紅海的心力僅有

39％，而藍海則高達61％。我們可以看出，企業要取得愈大的成功，必須投注愈多的心力在探索新

領域的「藍海策略」上。

我們研究了1880年～2000年這超過一百年期間內的三十個產業、一百五十家成功企業發現，成功的

創新與是否為高科技產業無關，許多傳統產業的公司一樣可以不斷創新。此外，創新也無關性別、年

齡、企業規模等，幾乎每一類型的領導者和產業，都有可能成功創新。不過，我們發現大多數的關鍵

創新都是在企業核心領域實現的，因為企業投入最多的成本和心力在這些領域，所以最有機會創新。

我們也發現，創造藍海在許多時候就等於創造品牌。當你想到新力（SONY）、三星（SAMSUNG）、飛

利浦（Philips）時，相關產品的價值主張、品質、功能等自然就會浮現在腦海，把它們和其他競爭

者間劃出一道無形的邊界。換句話說，只要能塑造出成功的品牌，就等於開創了「無競爭者」的市場

，是實現了藍海策略。



【金偉燦、莫伯尼】 摘錄自-藍海策略-